رازی که مارکس و یک نظافتچی ناسا به جان اف کندی آموختند
تک فان-وقتی که رئیس جمهور آمریکا، کندی، در سال 1962 از مقر ناسا در بازدید کرد، متوجه شد یک کارگر نظافتچی در حال جارو زدن برگ‌ها از روی زمین است. او که هرگز هیچ فرصتی را از دست نمی‌داد، به سمت آن کارمند رفت و بعد از آنکه خودش را معرفی کرد از او پرسید: «هی من جک کندی هستم. مشغول چه کاری هستی؟» [ “Hey, I’m Jack Kennedy. What are you doing?”]
به گزارش تک فان، هر فردی که در هوانوردی کار می‌کند به شما می‌گوید که وجود مخروبه و آشغال در مجاورت هوانوردهای شتاب‌گیرنده می‌تواند مخرب باشد. پس‌باد ناشی از نیروی پیشرانه موتور می‌تواند هر چیزی را به درون موتورها بکشد و باعث خرابی فاجعه‌بار شود. این پاسخ احتمالا منطقی‌ترین و واضح‌ترین پاسخی به پرسش کندی بود. اما کارمند ناسا اینطور پاسخ داد:
«من بخشی از تیمی هستم که قرار است یک انسان را به ماه بفرستد.»
وقتی گالوپ تحقیقی درباره مشارکت کارمندان در سازمان‌ها را کامل کرد، به همان نکته‌ایی رسید که جی.اف.کی به سادگی به آن رسید: «آیا مأموریت و هدف شرکت‌تان باعث شده حس کنید که کار شما اهمیت دارد؟»
گالوپ متوجه شد که دانش درباره مأموریت و هدف سازمان اهمیت ندارد (هرچند نقطه شروع خوبی است)، بلکه مهم آن است که کارمندان بتوانند این دانش را از طریق ارزشی که شغل خودشان برای شرکت تولید می‌کنند، بیان کنند. قطعا کارمند شرکت ناسا دارد برگ‌ها را جارو می‌کند اما ارزشی که کار او تولید می‌کند بیش‌تر از این حرف‌هاست. او شغلش را برای مأموریت ناسا مهم می‌داند و از سر اتفاق با جمع کردن برگ‌هاست که می‌تواند به سازمان خدمت کند.
چه شده بود که این کارمند چنین پاسخی به پرسش رئیس جمهور آمریکا داد؟
رهبران سازمان، که از بالاترین رأس هرم شروع می‌شوند، ارزش‌ها و مأموریت سازمان را به طریقی تعریف کردند که هر فردی بتواند تشخیص بدهد شغل او حقیقتا چه معنا و ارزشی در راستای رسیدن به مأموریت و اهداف سازمان دارد. این چالشی بزرگ است.
اغلب رهبران برداشت غلطی از روان‌شناسی انسان‌ها دارند. آن‌ها بیش از اندازه روی ارتباطات تاکتیکی تمرکز می‌کنند ـ روی چه و چطور و چه زمانی. آن‌ها از طریق وظایف، پروژه‌ها و فعالیت‌ها هدایت و رهبری را انجام می‌دهند. آن‌ها برای افرادی ارزش قائل می‌شوند که باور دارند این روش آن‌ها را بهره‌ورتر می‌کند.
اما این تمرکز روی پروژه‌ها و وظایف یک پرسش بزرگ‌تر را بی‌پاسخ می‌گذارد: «چرا من اینجا هستم و جای دیگری نیستم؟» آیا خدمت من به این سازمان ارزشمند تلقی می‌شود؟ آیا خدمت من مورد توجه قرار می‌گیرد؟ آیا حضور من تفاوتی ایجاد می‌کند؟ آیا کار من برای دیگران معنادار است؟
رهبران استثنایی کسانی هستند که مطمئن می‌شوند کارمندشان پاسخ این پرسش‌ها را دریافت می‌کند و به نحوی دریافت می‌کند که تعهد و اشتغالش در شرکت بیش‌تر شود. آدم‌ها دوست دارند از رهبرانی از این دست تبعیت کنند.
پرسش از معناداری در کار جدید نیست. کارل مارکس، وقتی در انتقاد از سرمایه‌داری درباره بیگانگی در محیط کار نوشت، سه ماده اصلی کمک‌کننده را تعریف کرد : فقدان صدا یا اثر، تطابق ضعیف فرد با کار و ادراک فقدان معناداری در محیط کار.
این‌ها فرقی با تحلیل‌هایی که درباره فواید اشتغال و مشارکت کارمندان در محیط کار انجام می‌شوند، ندارند. بسیاری از سنجه‌های رایج مشارکت کارمندان به نیاز کارمندان به دریافت معنا از کار از طریق تولید ارزش واقعی برای خودشان، شرکت‌شان و در سطحی وسیع‌تر، جامعه‌شان، ارجاع می‌دهد.
به نظر می‌رسد رهبران در کسب‌وکارهایی که طرفدار فواید اشتغال و درگیری کارمندان در مأموریت و هدف سازمان هستند، مارکسیست‌های واقعی هستند. چه کسی فکرش را می‌کرد؟
